Чому і чому чинять опір люди при впровадженні гнучкості?

Будемо вважати, що фахівці компанії лояльні та компетентні (не є шкідниками і володіють необхідними навичками). Як у такому разі проявлятиметься опір на різних рівнях ієрархії?

Топ-менеджери.

Тут усе залежить від “висоти польоту”. Управлінці вищої ланки – стратеги, переважно зосереджені на досягненні бізнес-цілей. Найчастіше їхній опір викликаний нерозумінням того, як пропоновані зміни допоможуть досягти поставлених цілей. Проявляється він, насамперед, у відсутності підтримки фахівців, яким було доручено впровадження змін.

Лінійні керівники.

Зазвичай вони чинять найбільший опір, причому будь-яким змінам, оскільки важко розлучаються зі своїми стереотипами, а також бояться втратити контроль над ситуацією і отримати додаткові обов’язки. Хоча неефективність старих методів роботи часто очевидна, нові сприймаються як додатковий “головний біль”. Замість того щоб змінитися, лінійні менеджери щосили тримаються за звичні методи.

Рядові фахівці.

Виконавці чинять опір з більш прозаїчних причин – найчастіше через необізнаність: люди просто не знають, що відбувається в компанії, або не розуміють, яка їм від цього буде користь.

В управлінні змінами виділяють 5 етапів процесу перетворень:

Відторгнення.

Настає одразу за оголошенням про зміни. “Навіщо щось змінювати, отже, все добре” – так кажуть усі і завжди, коли вперше чують про зміни, коли не зрозумілі мотиви, цілі та наслідки змін.

Опір.

“Раніше було краще”, “Ось у нашій попередній системі” тощо. Фахівці бояться, що зміни виведуть їх із зони комфорту і їм доведеться докладати якихось зусиль. Вони всіма способами намагаються довести, що раніше було краще. Не рідко опір на цьому етапі набуває істеричних форм. Це період непродуктивних суперечок.

Аналіз.

Саме на цій стадії проєкти зазнають невдач! У міру припинення опору фахівці впадають у “стан зупинки” – це форма депресії, за якої людина нічого не робить. На цій стадії відбувається усвідомлення неминучості змін. Фахівці аналізують можливі наслідки, розбираються в тому, що від них вимагається. На цьому етапі їм необхідне інформаційне підживлення, чітка вказівка що потрібно робити, а що ні, хто за що відповідає. Якщо цього немає, проєкт спускається на гальмах.

Зацікавленість.

Після того, як фахівці усвідомили і прийняли неминучість змін, вони починають шукати вигоди нової для себе ситуації. Вигоди і перспективи, що відкриваються, формують оптимізм щодо змін, фахівці стають прихильниками перетворень.

Прийняття.

Нові правила, інструменти та порядки стають нормою, фахівці розуміють, що вони відкривають нові можливості та дають змогу ефективніше вирішувати завдання.