РОЗМОРОЗКА –

це підготовка команди до змін. Включає в себе пояснення НАВІЩО і ДЛЯ ЧОГО необхідні зміни. Люди мають розуміти справжні причини змін, інакше вони їх не приймають. Це призводить до прихованого і відкритого саботажу.

ЗМІНИ –

це безпосередньо проєкт з упровадження змін, з його набором завдань, ініціатив та відповідальних за його реалізацію.

ЗАМОРОЗКА –

це адаптація та навчання людей роботі в нових реаліях (новому контексті після змін). Важливо визначити відповідального за процес заморозки.

Формула змін Беркхарда

Якщо ліва частина нерівності більша за праву, зміни успішно впроваджуються. Зауважте, що в лівій частині нерівності показники перемножуються, а не складаються.

D – Незадоволеність ситуацією.

Це не про те, що “горить” просто зараз, а, скоріше, про потенційні ризики. Відчувається, що щось десь іде не так і може вистрілити. Головне – не натягуйте сову на глобус, не вигадуйте проблему. Навіть якщо вам дуже хочеться впровадити крутий інструмент. Важливо відповісти для себе на прості запитання:

• Яку проблему вирішує інструмент, про який ви дізналися?
• Чи є взагалі така проблема у вас? Чи є відчуття, що вона є?
• Навіщо це особисто вам? Що ви здобуваєте від того, що у вашій команді з’являється новий інструмент або щось методично нове?
• Навіщо це команді? Що вона від цього отримає? Це не має бути тільки ваше рішення або річ, яка корисна тільки вам.

V – Бачення майбутнього.

Ми робимо припущення: “Ось це, найімовірніше, дасть потрібний результат і вирішить нашу проблему. Напевно”. Ключове слово – напевно. Це дуже важливий момент – чесно сказати про відсутність 100% впевненості, що ідея спрацює. Тому що ні ви, ні команда не знаєте, чи вийде у вас. Те саме роблять продакт-менеджери, коли тестують гіпотези.

Після висунення гіпотези збираємо первинний фідбек і побоювання. Часто на реакцію впливає негативний досвід, який був в іншій компанії або в цій же команді. Ще ми схильні перебільшувати поганий досвід: “Тоді пробували, і це не спрацювало. Було так погано, що повторювати не хочеться!”.

F – Перші конкретні кроки.

Тут ми починаємо робити перші кроки (F). Коли ви стоїте на місці і вам потрібно зрушити з нього, “Давайте спробуємо” чудово працює. Але, звісно, без плану, що конкретно робити, нічого не вийде.

По-перше, дуже важливо чітко описати ініціативу і зафіксувати етапи впровадження. У чому мета експерименту, які в нього терміни? Необхідно встановити контрольні точки всередині і визначити метрики успіху експерименту. Спирайтеся на раніше зафіксовані побоювання – підтверджуються вони під час експерименту чи ні.

Тут ви працюєте на Vision (V), тому що є конкретний план впровадження зміни. Також ми приділяємо час першим крокам (F): ми почули наявні побоювання і розглянули їх на першому етапі синхронізації. Усе це також добре для зменшення опору.

Люди бачать, що все ними сказане було враховано, що їхня думка важлива.

Наприклад:

• Мета: перевіряємо гіпотезу, що трекінг часу дасть нам статистику для планування, тобто ми зможемо збирати аналітику і робити висновки.
• Термін: 3 спринти або один проєкт.
  Контрольні точки: ретроспективи кожного спринту.
• Метрики. Кількісна: понад 80% завдань, взятих у спринт, виконуються. Якісна: відчуття страху перед невідомим зменшилося. Страх практично неможливо виміряти об’єктивно, але можна оцінити за відчуттями.

R – Опір змінам.

Побоювання збувалися, з’явилися перші пропозиції закинути експеримент. Тут важливо підтримати початкову ідею: “Ми ж хочемо перевірити нашу гіпотезу. Ми зіткнулися з проблемами, які підтвердили деякі побоювання. Але давайте спробуємо щось із цим зробити”.

• Важливо одне одного підтримувати.
• Ми не винаходили складних інструментів.
• Дуже важливо не пропускати контрольні точки.
• Ведіть процес прозоро.
• Будьте чесні з командою і з самим собою.

Це “Давайте спробуємо” буде з вами протягом усього шляху впровадження змін. Результати можна отримати, тільки реально намагаючись щось зробити. Така робота над зниженням опору (R) має бути на всіх етапах експерименту. Важливо, щоб команда вам довіряла. Ви як керівник цей процес фасилітуєте, але не ведете людей за ручку до цілей, які цікаві тільки вам. Бо проєкт – не вас, а команди.