Матриця лідерства Джеффрі Лайкера

Модель лідерства в Toyota відрізняється і від мікроменеджменту, і від автономії в дусі Patagonia. Керівники в Toyota – не контролери, а ментори.

На думку Джеффрі Лайкера, стиль керівництва в Toyota – «створення організації, що навчається». В окремих ситуаціях і в «Тойоті» від керівника може знадобитися режим «мікроменеджера». А іноді потрібно, навпаки, надати фахівцям повну свободу в дусі гасла «Все у ваших руках». Саме так влаштована робота в дизайн-студії Toyota: на дизайнерів принципи виробничої системи не поширюються. Вони вільні використовувати свою уяву в пошуках нових форм і контурів. Менеджмент у Patagonia трохи більше схожий на дизайнерську студію Toyota, ніж на автомобільні заводи.

Щоб бути ментором і «створювати організацію, що навчається», керівники повинні досконально знати деталі процесів. Саме тому в Toyota дотримуються принципу спадкоємності: у компанії намагаються знаходити топ-менеджерів серед власних керівників середньої ланки.

Отримати повну й актуальну інформацію про поточні проблеми. Відчути «біль», на власні очі побачивши втрати виробництва. Цей «біль» збільшить мотивацію до змін у процесі роздумів про поточну недосконалість. Знайти способи скоротити втрати, розробити більш ефективні рішення. Навчати і мотивувати фахівців через постановку складних завдань, що розвивають.

Безперервне навчання і вдосконалення в Toyota отримало назву кайдзен. Це більше, ніж просто постійні поліпшення виробництва, це спосіб мислення всіх фахівців і керівників.

Однією з методик формування кайдзен слугує метод «п’ять чому», який дає змогу виявити першопричину будь-якої проблеми.

Метод складається з семи кроків. Перед тим як розв’язувати проблему, потрібно оцінити ситуацію і з’ясувати, в чому вона полягає.

Крок 1. У Вас з’явилося відчуття складної проблеми.

Крок 2. Проясніть її суть.

Крок 3. Якщо проблема дійсно є – визначте місце, де вона виникає. Ви з’ясували точку виникнення проблеми.

Крок 4. Тепер виявите першопричини за допомогою «п’яти чому».

Наприклад, у компанії мало обігових грошей.

• Чому? Ми даємо відстрочку клієнтам, вони довго платять, і там більша частина наших грошей.
• Чому? Менеджери не стежать за дебіторською заборгованістю.
• Чому? Не налаштовані KPI з дебіторської заборгованості.
• Чому? Керівник відділу продажів не включив цей показник.
• Чому? Його мотивація не зав’язана на прибуток компанії.

Крок 5. Прийміть контрзаходи.

Крок 6. Оцініть результати.

Крок 7. Якщо результати влаштували – стандартизуйте.