Когда мы управляем командами, очень часто мы сталкиваемся с тем, что люди не делают того, что нам нужно или делают, но не так, как бы нам этого хотелось и как того требует клиент. В большинстве случаев, опасность кроется, в нашем отсутствии желания вникать: в идеи сотрудников, в их мотивацию и их проблемы. Это происходит не потому, что менеджеры черствые и эгоистичные люди – на это есть объективные причины, такие как: жесткие сроки, бурлящая команда и непрозрачные зоны ответственности.
На своевременной арене управленческих трендов адаптивность и эмпатия, как сейчас все любят произносить, эмоциональный интеллект, об этом я написала в своей статье Leader, what kind of beast?
В этой статье хочу рассказать о подходе, который позволяет нам несколько возвыситься над традиционным пониманием управления людьми — это модель SCARF, она ещё называется моделью социального поведения. С этим подходом меня познакомили в Международном институте бизнеса, наш тренер по soft skills Руслан Лемещук.
Создателем модели SCARF является Dr. David Rock, бизнес-консультант и коуч в области лидерства, он более 15 лет занимался нейробиологией (наука, которая изучает биологические основы того, как люди связаны друг с другом).
У него есть пять книг, которые он написал на основе SCARF модели и других инструментов теории разума, теории стереотипов, теории лидерства и, такого модного сейчас слова, как социальная боль. Объяснение этого феномена достаточно громоздкое, психологическое, базирующееся на лимбической системе мозга. Я попробую вам объяснить максимально просто: это – когда мы переживаем физически эмоциональные потрясения, например: “сжалось в груди”, “как будто нож вставили в сердце” и т.д.
Вернемся к модели… Эта модель применяется в любой ситуации, где люди сотрудничают в группах, рабочих или деловых командах. Она позволяет людям легче запомнить, признать, и потенциально изменить основные социальные рычаги, которые управляют поведением сотрудников. Например,
- понимание наличия рычагов опасности, позволяет нам выстроить отношения, минимизирующие угрозы. Например, для этого человека важна стабильность, так как перемены он воспринимает, как угрозу. Если у нас происходит смена проекта или реорганизация команды – то в этом случаем мы обозначаем для него, то, что, останется привычным или неизменным: ты будет выполнять туже работу, или твоё рабочее место не измениться.
- зная о рычагах, которые могут активировать вознаграждение, мы получаем возможность эффективно мотивировать других, обращаясь к внутренним наградам, тем самым уменьшая зависимость от внешних бонусов (таких как, деньги). Например, если вам нужно подтягивание скиллов, тогда мы говорим, что скоро заходит новый проект, и вы бы очень хотели, чтобы этот человек к вам присоединился, но этот проект на смежной технологии, которую он не знает. Вы показали его статус и связность с командой и результатом будет – мотивация учить что-то новое.
А теперь, из чего состоит модель SCARF:
S – Status, это относительная важность вас для других. Давая обратную связь или общаясь со своими коллегами, не отбирайте у них статус и значимость. Я думаю, что все знают выражение: хвалим при всех – критикуем индивидуально. Сейчас есть мнение, что ругать надо публично, однако это очень зависит от типа личности и темперамента человека, с которым это происходит. Моя практика показала, что люди очень бояться, когда у них отбирают значимость и это является первопричиной большинства внутренних конфликтов.
Хорошим способом повышения статуса является предоставление возможности совершенствоваться, учиться. Создание групп по интересам в компании позволяет сотрудникам, участвующим в них, ощущать свой социальный статус в компании и в команде. Например, компания Google прививает сопричастность к инновационным проектам своих сотрудников, рисуя на полу звезды с их именами. Возможность опытным сотрудникам выступать наставниками, обучать начинающих — подчёркивает статус первых.
С- Certainty. Мне очень понравилось определение Стивена Хокинга, что такое мозг. Мозг — это машина распознавания образов, которая постоянно пытается предсказать ближайшее будущее. Большие неопределенности, например, когда команда не знает, что ожидать от тимлида или работа находится вне зоны комфорта — очень изнурительны. Поэтому люди стремятся к повторяемости. Неопределенность может быть уменьшена множеством простых способов. Наличие стратегии, планов, дорожной карты, структуры проекта – все это повышает ясность и улучшает уровень организации. Сложные проекты следует делить на небольшие реализуемые шаги – я думаю, что вы прекрасно об этом знаете.
A – Autonomy, свобода выбора. Необходимо учитывать, что работа в команде ведет к снижению автономии. А предоставление возможности выбора из нескольких вариантов позволяет, повысить автономию. Если в компании есть трудности в предоставлении автономии сотрудникам в их работе, ее можно повысить автономию путем возможности обустройства рабочих мест. Главное задать рамки, в которых люди имеют самостоятельность.
R – relatedness. Связность — драйвер поведения в командной работе. Решение о том, что кто-то друг или враг происходит быстро. Отсутствие безопасных социальных взаимодействий воспринимается, как одиночество и угроза. Решением этого может служить рукопожатие, обсуждение общих тем (вроде погоды). Чем больше люди доверяют друг другу, тем сильнее взаимодействие. Установление связности можно достичь путем неформальных встреч (teambuilding). Люди, объединяющиеся по личным аспектам, лучше сотрудничают по рабочим вопросам.
F – Fairness. Чувство справедливости — очень тонкая характеристика и, возможно, наиболее субъективная из всех других. Поэтому повышение прозрачности в коллективе повышает уровень справедливости. Отсутствие же четких правил и недостижимые цели способствует напряжению в коллективе.
А теперь попробуем суммировать и приблизить к реальной жизни.
Например, рассмотрим первую ситуацию:
В команду пришёл новый Тимлид, работа выстраивается по-новому, ставятся под сомнение ранее принятые решения (если проект не from scratch), критикуется прошлый опыт и прошлые заслуги сотрудников – у них возникает ощущение угрозы их социальному статусу. При отсутствии необходимых коммуникаций, ребята в команде могут не понимать, «для чего всё это нужно», и что будет с ними или проектом в будущем – возникает угроза определённости. Когда ставки слишком высоки (изменения пробуксовывают, сроки «горят»), Тимлид начинает контролировать и прибегает к микроменеджменту — это является угрозой автономности. Не такая, уж, не частая ситуация, не правда ли.
А теперь вторая ситуация: каково иметь дело с человеком, который на стендапе упоминает о ваших «красивых» архитектурных решениях или о том, как ваша команда пофиксила критический баг (поднимает ваш статус), высказывает четкие позитивные ожидания, касающиеся вашей работы (повышает уверенность), позволяет самостоятельно принимать решения, а рамках, выделенных вам тасков (расширяет самостоятельность) и к тому же справедливо к вам относится.
Какая их этих ситуаций породит конфликт, как вы думаете? Вопрос риторический…
К сожалению, эта модель работает эффективно, если вы, как менеджер, понимаете, кто перед вам, какие люди с вами работают, не просто знаете их имена, а имеете возможность и желание вникать в их успехи и проблемы. Здесь не обойтись без знаний психотипов людей и как они коммуницируют между собой. Об этом вы можете почитать в моей статье Typologies of the personality of employees and how to recognize them?