Если каждый театр начинается с вешалки, то каждый руководитель – начинается с собственной команды. Для того, чтобы успешно коммуницировать в команде или давать обратную связь сотрудникам, нам нужно понимать, кто перед вами и, что важно для этих людей. Понять это – и просто, и сложно одновременно. Простота заключается в том, что если мы умеем правильно замечать нужные маркеры, то нам достаточно поговорить с человеком 15-20 минут, и у нас уже есть базовое представление о том, кто этот человек и, что ему интересно. Сложность же, заключается в том, что наше представление может оказаться ошибочным. В этом нам могут помочь типологии личности, классификаций которых, достаточно много: социально-характерологическая, классификации К. Юнга и Г. Айзенка, а также множество других.
Я хочу остановиться на одной из самых понятных классификаций – это DISC. C этой классификацией меня познакомила Елена Рыжкова, мой преподаватель из Международного Института бизнеса. Узнать, к какому типу личности вы относитесь, можно достаточно быстро, пройдя тест. К сожалению, не все тесты, которые вы найдете в Интернете, валидные и выдают правильные результаты. Один из тестов, достаточно адекватно показывающий результаты – это тест, размещенный на сайте компании Стратоплан, однако – вы можете выбрать любой другой, на ваше усмотрение.
Мне бы хотелось остановиться на качествах характера, присущих различным типам личности, в которых вы, несомненно, узнаете себя. В чистом виде эти типы личности существуют редко. Очень часто в человеке соседствуют несколько из них, однако в равной степени присутствовать все не могут. Например, у меня ярко выраженный D и I, при этом, я иногда трансформируюсь в S. Приступим…
D – dominance. Люди с этим фактором быстро принимают решения, прямолинейны. Иногда, даже жестки и самоуверены, любят указывать окружающим, что им делать, раздавать команды, целеустремлены. «Пришел, увидел, победил», «Хватить разговаривать – давайте делать» и «Цель оправдывает средства» — это типичные их лозунги. Характеризуются:
- Быстротой действий и решений
- Нетерпеливостью, настойчивостью и энергичностью
- Открытостью суждений и слов
- Готовностью к риску
- Соревновательностью, готовностью бросать и принимать вызовы
I – influence. Эти люди жизнерадостны и полны оптимизма, они любят знакомиться с новыми людьми, к любому делу подходят творчески. Характеризуются:
- Открытостью чувств и эмоций, способностью вызывать эмоции окружающих
- Высокими показателями креативности и неординарностью мышления
- Обязательностью, разговорчивостью, харизматичностью
- Доверчивостью, дружелюбностью, способностью легко заводить друзей
- Импульсивностью, непунктуальностью, в некоторой степени невнимательностью
S – steadiness. Эти люди испытывают потребность в надёжности, стабильности и не любят резких изменений. При этом, они уделяют большое внимание отношениям между людьми, проявляя к другим такт, внимание и сердечность. Характеризуются:
- Способностью быть хорошими слушателями и внимательностью к словам окружающих
- Обидчивостью, умением распознавать обманы и фальшь
- Планомерностью, методичностью и тяготением к покою
- Приверженностью сложившимся распорядкам
- Стремлением к сохранению гармоничных взаимоотношений в команде
- Сопереживанием, сочувствием и желанием прийти на помощь
С – compliance. Эти люди придерживаются правил и инструкций. Они тщательно анализируют каждую деталь прежде, чем принять решение. Часто такие люди не стремятся к личному контакту, поэтому могут производить впечатление неэмоциональных, холодных. Характеризуются:
- Эмоциональной закрытостью
- Собранностью и самоорганизованностью
- Системностью мышления и стремлением всегда быть готовыми ко всему
- Аналитическим мышлением, способностью планировать и предусмотрительностью
- Тяготением к мыслям о плохом и некоторой зацикленностью на этом
- Способностью пойти на уступки во избежание конфликтной ситуации
После того, как мы получили базовое представление о качествах характера, которые присущи разным типам личности, рассмотрим на примере ситуации выхода из кризиса, поведение каждого их них и, главное, что вам, как руководителю нужно предпринять, чтобы ситуация не усугубилась.
Начнем мы, конечно, же с D…
Проекты закрываются, бюджеты сокращаются, зарплаты уменьшаются. «До чего же этот менеджмент довел компанию!»- думает D. Его естественная реакция – агрессия, нападение, обвинение, активная борьба за место под уходящим солнцем. И не обязательно только для себя. D может искренне желать блага всем людям. Просто у него такие способы достижения всеобщего блага. Итак, первый, кого вы услышите и увидите, начав антикризисные мероприятия в своей компании, будет D. Он будет громко возмущаться, настаивать на собственном антикризисном плане, предпринимать действия, не согласованные с руководством. Что же делать с таким сотрудником?
- Показать свою уверенность и силу. Если он увидит, что у руководителя все под контролем и ситуация не выходит за рамки – он станет самым преданным антикризисным союзником.
- Пока вы не убедились, что D, ваш союзник – контролируйте его, чтобы он закончил паниковать.
- Дайте ему сложный проект, который поглотит его время и энергию.
- Следите за коллективом, если видите, что градус недовольства неустанно растет, D может стать детонатором. В кризисной ситуации он становится невольным провокатором конфликтов. Им надо заниматься в первую очередь, стараясь перетянуть его в свои союзники, или, если это невозможно, сводя к минимуму его общение с коллективом.
«Звезда в шоке» – это про I. От него сотрудники узнают новости быстрее пули… Костяк беспроволочного телеграфа составляют I. Они любят приукрашивать новости, однако в условиях кризиса, это перерастает в: «Шеф, все пропало!» К сожалению, естественная реакция на стресс у I – навязчивость, поэтому слухи будут распространяться быстрее, чем обычно. Что делать с этим?
- Поговорить. Но не говорить с I о кризисе, просто поговорите о нем самом. I – требует внимания, сочувствия, понимания, долгого душевного разговора.
- Чаще всего, I является неформальным лидером команды, или, куда хуже, всего коллектива. Если вам удастся убедить его в том, что вы ему доверяете и причин для паники нет – вы получите мощный инструмент контроля общего мнения коллектива. Сделать I своим союзником можно, подчеркивая его важность и значимость в компании, проявляя к нему особое внимание.
- I – всеобщие любимцы. Используйте их для налаживания пошатнувшихся отношений, как внутри, так и вне компании, с партнерами по бизнесу или с налоговой инспекцией, например.
S – это те самые «тихони», молчание которых замечательно описано словами «народ безмолвствует». Однако, это самое разрушительное молчание, которого надо опасаться. D и I открыто расскажут, что они чувствуют и чего они хотят. По крайней мере, Вы будете предупреждены, и будете знать, с чем работать. S на все вопросы будет тихо кивать головой, делать вид, что что-то делает, а, может, и действительно что-то делать. Тихий, исполнительный, обязательный, но ужасно обидчивый. В стрессе ему свойственно соглашательство, которое не следует путать с согласием. Как с ним быть?
- Для S важен спокойный обстоятельный разговор, объяснение того, что происходит, подробное описание последующих шагов и планов. Объясните ему, что вы от него ожидаете, какие действия ему следует предпринять и в какой последовательности.
- S – идеальные слушатели, им многие открывают душу. Они знают о сотрудниках и о компании намного больше, чем кто-либо другой. Воспользуйтесь их знаниями.
- Самое опасное то, что на S у руководителя, обычно, просто нет времени. Во время кризиса объем работы многократно увеличивается, да тут еще эти, активные, D и I, которым надо уделять внимание. А, S сидит тихо, никуда не лезет. Помните, эта видимость спокойствия – обманчива.
C – точно знал, что все так и будет. И готовился к этому. Кризисом вы не застанете его врасплох, потому что у него есть детализированный план для выхода из кризиса, и для себя, и для всей компании. Правда, делиться он этим планом – не спешит, так как стресс заставляет С, и так от природы замкнутого, все глубже замыкаться в себе. Он выстраивает мощную баррикаду, переходит полностью на письменное общение, старается по возможности вообще не появляться в офисе. Как быть с ним?
- Пойти на его условия. Общаться с С по электронной почте – нет проблем. Возможно, ему это будет даже комфортнее.
- Общение строить вокруг планов выхода из кризиса. С – Ваш незаменимый помощник в работе с цифрами и фактами. В то же время, человек, плохо владеющий цифрами и фактами, тут же теряет его доверие, не воспринимается, как достойный руководитель. Подготовьтесь к такому разговору с С, чтобы не потерять его расположение.
- Здесь руководителей поджидает та же опасность, как и с S – опасность упустить С, не найти для него время. К нему нельзя просто подойти без предупреждения и, сидя на краешке стола, вызвать его на откровенность, это вызовет негодование и неприятие вас, как руководителя. Придется назначать встречу, искать укромное тихое место для разговора.
Как вы понимаете, что это достаточно упрощенные примеры, не учитывающие смешанные типологии, собственный пример которых, я приводила в начале статьи. Однако, если вы овладеете базовыми навыками распознавания типов личности и будете знать какие нюансы сопутствуют каждому из них – управление этими людьми станет намного комфортнее и, для вас и, для них. А о том, как типологии личности влияют на подчеркивание значимости и мотивацию ваших сотрудников на основе SCARF модели – я напишу в следующей статье.