РАЗМОРОЗКА – это подготовка команды к изменениям. Включает в себя объяснения ЗАЧЕМ и ДЛЯ ЧЕГО необходимы изменения. Люди должны понимать истинные причины перемен, иначе они их не принимают. Это приводит к скрытому и открытому саботажу.
ИЗМЕНЕНИЯ – это непосредственно проект по внедрению изменений, с его набором задач, инициатив и ответственных за его реализацию.
ЗАМОРОЗКА – это адаптация и обучение людей работе в новых реалиях (новом контексте после изменений). Важно определить ответственного за процесс заморозки.
Формула изменений Беркхарда
Если левая часть неравенства больше правой, изменения успешно внедряются. Заметьте, что в левой части неравенства показатели перемножаются, а не складываются.
D — Неудовлетворенность ситуацией.
Это не про то, что «горит» прямо сейчас, а, скорее, про потенциальные риски. Чувствуется, что что-то где-то идет не так и может выстрелить. Главное — не натягивайте сову на глобус, не придумывайте проблему. Даже если вам очень хочется внедрить крутой инструмент. Важно ответить для себя на простые вопросы:
- Какую проблему решает инструмент, о котором вы узнали?
- Есть ли вообще такая проблема у вас? Есть ли ощущение, что она есть?
- Зачем это лично вам? Что вы приобретаете от того, что в вашей команде появляется новый инструмент или что-то методически новое?
- Зачем это команде? Что она от этого получит? Это не должно быть только ваше решение или вещь, которая полезна только вам.
V — Видение будущего.
Мы делаем предположение: «Вот это, скорее всего, даст нужный результат и решит нашу проблему. Наверное». Ключевое слово — наверное. Это очень важный момент — честно сказать об отсутствии 100% уверенности, что идея сработает. Потому что ни вы, ни команда не знаете, получится ли у вас. То же самое делают продакт менеджеры, когда тестируют гипотезы.
После выдвижения гипотезы собираем первичный фидбэк и опасения. Часто на реакцию влияет негативный опыт, который был в другой компании или в этой же команде. Еще мы склонны преувеличивать плохой опыт: «Тогда пробовали, и это не сработало. Было так плохо, что повторять не хочется!».
F — Первые конкретные шаги.
Здесь мы начинаем делать первые шаги (F). Когда вы стоите на месте и вам нужно сдвинуться с него, «Давайте попробуем» отлично работает. Но, конечно, без плана, что конкретно делать, ничего не выйдет.
Во-первых, очень важно четко описать инициативу и зафиксировать этапы внедрения. В чем цель эксперимента, какие у него сроки? Необходимо установить контрольные точки внутри и определить метрики успеха эксперимента. Опирайтесь на ранее зафиксированные опасения — подтверждаются ли они в ходе эксперимента или нет.
Здесь вы работаете на Vision (V), потому что есть конкретный план внедрения изменения. Также мы уделяем время первым шагам (F): мы услышали существующие опасения и рассмотрели их на первом этапе синхронизации. Все это также хорошо для уменьшения сопротивления.
Люди видят, что все ими сказанное было учтено, что их мнение важно.
Например:
- Цель: проверяем гипотезу, что трекинг времени даст нам статистику для планирования, то есть мы сможем собирать аналитику и делать выводы.
- Срок: 3 спринта или один проект.
- Контрольные точки: ретроспективы каждого спринта.
- Метрики. Количественная: более 80% задач, взятые в спринт, выполняются. Качественная: ощущение страха перед неизвестным уменьшилось. Страх практически невозможно измерить объективно, но можно оценить по ощущениям.
R — Сопротивление изменениям.
Опасения сбывались, появились первые предложения забросить эксперимент. Здесь важно поддержать первоначальную идею: «Мы же хотим проверить нашу гипотезу. Мы столкнулись с проблемами, которые подтвердили некоторые опасения. Но давайте попробуем что-то с этим сделать».
- Важно друг друга поддерживать.
- Мы не изобретали сложных инструментов.
- Очень важно не пропускать контрольные точки.
- Ведите процесс прозрачно.
- Будьте честны с командой и с самим собой.
Это «Давайте попробуем» будет с вами на протяжении всего пути внедрения изменений. Результаты можно получить, только реально пытаясь что-то сделать. Такая работа над снижением сопротивления (R) должна быть на всех этапах эксперимента. Важно, чтобы команда вам доверяла. Вы как руководитель этот процесс фасилитируете, но не ведете людей за ручку к целям, которые интересны только вам. Потому что проект — не вас, а команды.