«Лидеры на всех уровнях влияют на результаты труда тем, что делают осмысленным сам труд»
– цитата из книги «Почему люди должны следовать за вами?», авторов Роба Гоффи, Гарета Джонса.
Написать эту статью было непросто… Много мыслей, эмоций и чувств вызывает эта цитата Роба Гоффи. Каждый из нас может четко ответить на вопрос, какой руководитель нам не нравится. Сложнее дело обстоит с тем, когда нас просят рассказать, а кто же нравится?
Когда я провожу тренинги по лидерству, то прошу описать того руководителя, с которым хочется работать, а не того, с кем не хочется. Группы меня всегда удивляют в этом вопросе, вот некоторые их цитаты, хотя далеко не все:
«Человек, который тебя понимает, слышит тебя и сочувствует, если есть повод»
«Начальник, который разбирается в том, что мы делаем и может поддержать технически нагруженную беседу»
«Человек, который решает проблемы с кастомером/клиентом, которые у меня возникают, выбивает мне бонусы и плюшки, если хочется»
Даже невооружённым взглядом видно, что у всех нас разное представление о том, что такое хороший руководитель. Что же делать руководителям в этой ситуации? Какой подход выбрать: нравиться большинству или продолжать гнуть свою линию, подстраиваться или иметь жесткие принципы?
Легкого и быстрого ответа нет… Существуют два вида руководителей: те, которые руководят людьми «по наитию», т.е. так же, как ими руководили или, как они это чувствуют, и другие, которые пытаются совершенствовать свои управленческие навыки и стараются не просто называться «лидерами», а быть ими.
Как работать с первым типом руководителей, мы поговорим в следующий раз, а вот что нужно сделать, чтобы перестать быть начальником и стать лидером – сейчас.
Существуют целые школы, которые обучают эффективному лидерству, в программе MBA треть обучения посвящена лидерству и в каждом курсе менеджмента, большом или маленьком, есть блок лидерства. Почему же тогда нас окружают одни руководители и так мало лидеров?
Потому что лидерство требует личностной трансформации. Мы по природе своей ленивы и перестройка нашего «Я» (внутреннего или внешнего) требует усилий и вызывает страх. Мы прячемся за нежеланием тратить время на анализ себя, своих реакций и эмоциональных состояний. Однако выход есть… мы можем начать с малого и посмотреть, кто такой лидер и какие результаты он должен продуцировать.
Виргиниюс Кундротас, декан Adizes Graduate School, на своем online семинаре подчеркнул, что изменения – это всегда непросто. Качество, которое позволит нам быть «на коне» в ближайшие 10 лет — это адаптивность, способность быстро подстраиваться под новые вызовы и изменения внешней среды.
Достаточно трудно выжить в быстроизменяющемся мире в одиночку. Лучший способ – «демократура». Демократия – лучший подход к генерированию идей и выработке креативных решений, только синергия здесь способна творить чудеса. Затем, когда нам необходимо внедрять решения, демократия перестает работать и на смену приходит диктатура – своевременное и эффективное внедрение решений.
Типичная эффективная модель поведения лидера – держаться на расстоянии, когда ты обозначаешь, что делать, и быть ближе, когда объясняешь, как.
Чтобы лишь очертить круг задач, при генерации новых решений лидеру необходимо знать, кто эти люди, с которыми он работает. Знать, как их зовут, как зовут их родных и питомцев. Выяснить истории их жизни, их мечты и цели, их печали и сожаления. Здесь на арену выходит второе, бесспорно необходимое качество – эмпатия. Но знаний, чем живет твоя команда, недостаточно. Лидерство — это двусторонний процесс. Люди, с которыми работает лидер, должны знать, что движет им, какие у него принципы и цели, какой бекграунд будет у тех решений, которые лидер пытается внедрить.
«Настоящий лидер готов отдать все силы, чтобы бросить вызов устоявшимся организационным догмам и повысить продуктивность своей команды. Причем безо всякой уверенности в полной победе» – так пишет Роб Гоффи. Как это ни странно, выявление лидером своих слабостей приводит к повышению продуктивности. Открытость в этом случае не позволит приписать вам те недостатки, которых у вас нет. Умение чувствовать ситуацию не возникает из ниоткуда и содержит в себе три составляющие:
- Наблюдение и анализ ситуации. Эффективные лидеры видят и чувствуют, что происходит внутри компании, потому что знают тех людей, с которыми работают, проявляют к ним эмпатию и способны делать выводы на основании неполной информации. Знают, когда их команда падает духом и, главное, как этот дух поднять, базируясь на том, что знают о людях, кто и чем живет.
Адаптационные навыки и организационное поведение. Хорошие лидеры приспосабливаются не под ситуацию, а под реакцию людей, при этом не теряя ощущение собственного Я.- Преобразование или трансформация ситуации. Чем ближе вы к вершине, тем более достоверную информацию вы получаете и сможете сгенерировать альтернативный контекст. Как сказал, Джон Баумер, «чем вы успешнее, тем сильнее люди трепещут перед вами и тем менее честны с вами». Хороший лидер всегда держит руку на пульсе, сохраняя при этом адаптивность.
Быть эффективным лидером непросто. У настоящих лидеров нет кумиров. Они регулярно проверяют, как дела обстоят в реальности и остаются собой в отношениях с людьми. Закончить хотелось бы цитатой Билла Бернса: «Когда вас пытаются вознести на пьедестал, нужно покрепче упираться ногами в землю. Оказавшись на пьедестале, вы через какое-то время перестаете слышать правду».